Aile Şirketleri ve Kurumsallık

Genelde bu iki kavram bir terazinin iki kefesi gibi görülür. Ya aile şirketisindir yada kurumsal. Aile şirketlerinin kurumsal olmadığı, kurulsallığın aile şirketinden sonraki basamak olduğu, hatta birinden birine bir geçiş süreci olması gerektiği düşünülür. Aile şirketlerinde kurumsallaşma böyle bir süreç değildir.

Öncelikle kurumsallaşma yolunda olan şirketler bu düşünceyi akıllarından silmeliler. Zira bu bakış açısı firmayı “Biz kurumsallaşamayız çünkü aile şirketiyiz.” noktasına taşır. Yok böyle bir şey. Bir işe başlamanın ilk şartı o işi gerçekten yürekten istemek ve bu istek için gerekçelerinin olmasıdır.

İstatistiki olarak (Türkiye Aile İşletmeleri Derneği verileri ile) aile şirketlerinin Türkiye’deki tüm şirketler içindeki oranı %95. Dünyanın gelişmiş ülkelerine kıyasla yüksek bir oran. Zira gelişmekte olan ülkelerde bu oran %50-80 arasında. Yani aile şirketleri Türkiye ekonomisi için son derece önemli. Ayrıca şurası da belki pek bilinmeyen bir gerçek ki net vizyonu olan bir aile tarafından yönetilen şirketler çok başarılı oluyor. Şirket içinde ailenin birleştirici ruhu oluyor diyebiliriz. Büyük kurumsal şirketlerin, çalışanları ve paydaşlarıyla büyük bir aile olma çabalarından bunun önemini anlamanız mümkün.

Çoğu kurumsal şirketin başlangıcı aile şirketleri, aile şirketlerinin başlangıcı da para kazanmaya çalışan girişimcilerdir. Vizyon sahibi bir kişi yada bir iki ortak, o vizyonu gerçekleştirmek için bir araya gelir ve çalışmalaya başlar. Sonra zaman geçer, işer büyür, evlatlar işin içerisine dahil olmaya başlar. Bazen gelinler damatlar da buna dahil olur.

İşte bir aile şirketinin ilk imtihanı bu noktada başlar. Paylaşım sorunu ortaya çıkar. Kazanılan para ve şirket üzerindeki kontrol paylaşılamaz. “Sen az çalıştın neden aynı parayı alıyoruz? Bak kardeşinin eşinde filan var, neden bende yok?” gibi tatsız sorular sorulmaya başlanır. Gücün kontrolü bahis konusu olur. “Ben yöneteceğim, sen yöneteceksin, öbürü karışmayacak, beriki işin bu kadar içinde olmasın.” tarzı konular gündeme gelir.

Bu aşamada gördüğümüz şey bir şirketi yönetenler, o şirketin hissedarları ve ailenin aynı kişilerden oluştuğudur. Bu aile şirketlerinin nadiren borsaya açılabilen yada dışarıdan ortak bulabilenleri “hissedar ve ailenin bir olması” durumunu aşabilirler. Bu demek değildir ki bu ikisi bir arada yada ayrık olmalıdır.

Bu ilk aşamada olmasında fayda olan en önemli şey bir aile konseyi ve aile anayasasıdır. Detaylıca ve üzerinde iyi düşünülerek, aile bireylerinin ortak kararı ile hazırlanmış bir aile anayasası bu ilk sorunun en doğru çözümlerinden biridir.

Bundan sonraki aşamada ise bir işi yönetecek kişilerde aranması gereken özelliklerin ne olması gerektiğini anlayabilmektir. Bir şirketi yönetmek için aile mensubu olmak yeterli bir sebep olmadığı için, salt aile bireyleri tarafından yönetilmesi çoğu zaman şirket için felaket de olabilir. Bu yüzden şirketi ya profesyonel yöneticiler yönetmeli yada aile bireyleri yönetecekse, bu kişiler profesyonel yönetici olmalıdırlar.

Ayrıca kişilerin kişisel vizyon ve hayat hedefleri ile şirketin genel vizyonunun ne gibi paralellik gösterdiği de önemli bir konudur. Bu konunun üzerine çalışmak, sonucunda da kişilerin aile içerisinde ne gibi görevler alacağını belirlemek önemlidir. Bu arada bazı bireyler aile çalışmak istemeyebilirler; bu gayet doğaldır.

Bütün bunlardan daha önemli olmak üzere, aile şirketlerinin devamlılığını, ayakta kalmasını asıl sağlayacak ve ilerilere taşıyacak mevzu şirketin bir sonraki yönetici kuşaklarının yetiştirilmesi konusudur. Bu konunun şirketin devamlılığında en önemli unsur olduğu aşikardır. Tabi ki bu süreç kısa değildir. Doğumdan başlar ve iyi bir okuldan mezun olmak hiç bir genci iyi yönetici yapmaz. Sağlam bir yöneticiliğe giden uzun yolda eğitim, tecrübe ve bolca ter vardır. İyi bir eğitimin ötesinde, işe yeni başlamış gencin iş hayatının zorlu şartlarına yaşıtlarından daha önce ve daha sıkı hazır edilmesi şarttır. Zira bu genç, kendinden belki de 25-20 sene daha tecrübeli kişilere liderlik etmek durumunda kalacaktır. O insanlar patronun genç oğlunu hem tecrübeleri, hem de bilgileriyle sınayacaklardır.

Bu eğitimin bence ideal ilk ayağı bu gençlerin ailede çalışmadan önce en az iki üç sene dışarıda çalışmasıdır. Okuldan mezun olduktan sonra kendi kendine iş bulmaya çalışarak başlamalıdır genç. Sonrasında kendi bulduğu işte çalıştığı sürece yükselmeye gayret etmeli içinde bulunduğu şartlara bağlı olarak mümkünse promosyon veya terfiler almalıdır. Zira vasıflı bir yöneticide kendi ayakları üzerinde durabilme, özgüven, bağımsızlık gibi vasıflar aranır.

Bunların yanında bu gence akıl hocalığı ve/veya koçluk yapabilecek birisinin bulunması büyük fayda sağlar. Malum bu yaşlarda insanlar genelde hayata dair önemli bazı soruları soramayabilir, gelecek hakkında kafalarında net gelişim planları oluşturamayabilir.

Kurumsallaşma sadece şirkete profesyonel yöneticiler atamak değildir. Bunu yapıp da bu profesyonel yöneticilere yetki vermeyen ama sorumluluk yükleyen aile çoktur. Firmanın yalın üretim, 5S gibi uluslararası derecede kabul görmüş bazı yönetim biçimlerini uyguluyor olması da kurumsallaşma değildir. Kurumsallaşma süreci bunlardan çok daha öte, bazen üzerinde yıllarca çalışılması gereken bir paradigma değişimidir.

Türkiye’de Aile Şirketlerinin Günümüzdeki Sorunları

Türkiye’de aile şirketlerinin sorunları sürekli tartışılır. Esasen bazen soruyorum kendi kendime “Aile şirketlerinin tek sorunu, sorun olduğunu tartışmaktan öte gitmemeleri mi?”. Belki de sorun, bu konuda bir şey yapmamak.

Yıllardır iş hayatında profesyonellerin, mevzu iş arayışı oldu mu tartıştığı bir konu var. Aile şirketlerinde mi, kurumsal global şirketlerde mi çalışmak lazım. Bu soruyu mantık çerçevesinde tartışıp da “Ben aile şirketlerini tercih ederim.” diyenlerin sayısı gerçekten az olsa gerek ki ben şimdiye kadar duymadım. Nedense aile şirketlerinde çalışmak bir çeşit “Ne yapalım, burada iş bulabildik.” meselesi olmuş gibi. Halbuki ben şahsen bir tercih yapacak durumda kalsam, sağduyulu bir patron yada aile meclisi kontrolünde olan, bulunduğu endüstri gelecek vaat eden ve yaptığı işten anladığım bir aile şirketini, kurumsal bir yabancı şirkete tercih ederim. Belki içimdeki milliyetçiliğin de bunda bir payı olabilir. Herşeyden önce unuttuğumuz bir şey var ki kurumsal dediğimiz şirketlerin hepsi bir zamanlar aile şirketleriydi. Hala da endüstrisine hükmeden dünya devi aile şirketleri az değil. Foxconn, Wal-Mart, Nike, Volkswagen, Ford, Motorola, Samsung, Oracle, Roche, Novartis diye gidiyor dünyanın aile şirketleri listesi.

En başta aile şirketlerinin Türkiye ve dünyadaki durumlarının bir kıyaslamasını yapalım. The Boston Consulting Group’dan Vikram Bhalla’nın yaptığı araştırmaya göre aile şirketleri gelişmiş ülkelerdeki şirketlerin %30’unu, dünyanın gelişmekte olan kesiminde ise %50-80’ini oluşturuyor. Bu katı istatistiki bilgiye rağmen Türkiye’ye baktığımızda aile şirketlerinin devamlılıklarını nesillerce sürdüremediklerini görüyoruz. Öyleyse devamlılık Türkiye’deki aile şirketlerinin önemli bir sorunu. Bu noktada benim alanım olan veliaht koçluğu bu soruna bir nebze olsun çare olabiliyor. Kuvvetli veliaht yetiştirmiş olmak büyük avantaj olmakla beraber, bir şirketi dünyaya açmaya, küresel bir dev haline getirmeye yeterli değil.

Bir Türkiye’de çok bilinen bir aile şirketi yok ki ürettiği bir ürün yada hizmet ile adını dünyaya duyurmuş olsun, yada teknolojisi ile dünyada liderlik edip sürekli yeni patentler alıyor olsun. Demek ki Türkiye’deki aile şirketlerinin bir diğer sorunu da özgün olamamak. Yani ürettiğimiz bir özgün bir markamız yada teknolojimiz olamıyor. Bunun için de öncelikli ihtiyacımız olan şeyin bakış açısı olduğunu düşünüyorum. Şöyle ki:

Bir şirketin sonunu hazırlayan şeylerin başında işine gereğinden fazla aşık olma gelmektedir. Bunu etrafta çokça kullanılan “bizim işimiz” sözünde görürüz. Önüne gelen fırsatların hepsini kendi işi, kendi endüstrisi olmadığı için reddeden patronlar ürettiği o ürünün modası yada teknolojisi geçti anda ortada kalıverirler.

Sürekliliği sağlamak için bahsettiğim bu çeşitlilik ve değişime açık olma, değişken ve karmaşık günümüz iş hayatının olmazsa olmazıdır. Değişime açık olma denildiğinde fikirlere açık olma da buna girer. Ayrıca çeşitlilik, insan kaynaklarında da olmalıdır. Kendine benzeyen adamdan başkası ile çalışmayan patron, değişim karşısında orijinal fikirler sunamayan çalışanlara mahkum olur.

Bütün bunların temelinde yatan şey de açık fikirlilik. Her an herşeyin olabileceğini, tek doğrunun kendi doğrusu olmadığını, dinlemenin anlatmadan daha önemli olduğunu kavramış patron hem çeşitliliği sağlayabiliyor, hem tek işe bağlı kalmıyor, hem de değişime uygun bir ortamın oluşmasını sağlıyor. Bu sayede de zaman gelip de bir sonraki paradigmaya geçiş kaçınılmaz olduğunda şirket saplanıp kalmıyor, sıyrılıp yoluna devam ediyor.

Bu zihniyete sahip patronların yapması gereken en önemli şey de şirket içi iletişimin sağlıklı ve kuvvetli olmasını sağlamaktır. Ben bunu genelde insan vücudu benzetmesi ile anlatmayı tercih ediyorum. Düşünün ki sağ elden haberi olmayan bir sol el olsun. Çatal bıçak kullanmak mümkün olur mu? Vücudun bir denge içinde çalışmasını sağlayan en önemli şey, üzerinden her türlü bilginin ışık hızına yakın bir hızda aktığı bütün vücuda dağılmış olan sinir sistemidir. Bunun şirketlerdeki karşılığı haberleşme ve toplantılardır. Burada liderin, yani aile şirketleri için patronun vazifesi periyodik olarak ilgili herkesin sürekli olarak birbirine ilgili konuları aktarmış olmasını sağlamaktır.

Tek patron şirketlerindeki en büyük hatalardan biri baştaki kişinin sürekli konuşup fikirlerinin kayıtsız dinlenmesini istemek ve emirlerine kayıtsız uyulmasını sağlamaktır. Bu yüzden günümüzün vizyoner lideri yerini, koçluk yapan lidere bırakmıştır. Son yıllarda da büyük şirketlerde liderlerin yerini liderlik takımları almıştır. Bu son kavramın bizim ülkemizde bırakın uygulanmasını, pek bilindiğini dahi düşünmüyorum ki aile şirketlerinin günümüzdeki sorunlarından biri bence tek elden vizyon belirlenme çabalarıdır.

Yukarıda bahsettiğim ortamın oluşmasını sağlamış bir şirketin geriye tek yapması gereken, gemiye düzgün tayfa almaktır. Şirketi kurduk, belirli bir büyüklüğe getirdik, sistemleri oluşturduk, insanlar sürekli birbirleri ile konuşup bilgilerin anında gereklilere dağılmasını sağlıyor, patron da herkesten aldığı bilgilere kendi bilgi ve tecrübesini de katarak üzerinde herkesçe hem fikir olunmuş ortak vizyonu oluşturuyor. Geriye bir tek şey kalıyor, o da doğru insana doğru yatırım. Bütün bunlar eğer şirketteki insanlar doğru insanlar değilse hiç bir önem arz etmez. Zira en nihayetinde gemiyi yüzdürecek olan tayfadır. Eğer tayda düzgün seçilmemişse ve tayfanın bilgi ve becerileri sürekli olarak geliştirilmiyorsa, ne fayda sağlar bütün bunlar? O yüzden benim için bir şirketin herşeyden önce yapması gereken yanlış adamlardan derhal kurtulmak ve büyük bir hassasiyet ile doğru insan kaynağına sahip olmaktır. İş yapmanın temelleri bunlardır.

İşinizin Başına Geçireceğiniz Çocuklarınızı Eğitin

Bizde öğretim ve okul sonrası eğitim genelde aynı şey sanılır. Öyle olmadığı bilinse dahi okul sonrası eğitime pek önem verilmez. Okul okumanın iş hayatına başlamak için yeterli olduğu düşünülür.

Esasen okul okumak, hatta saygın ve güvenilir bir okuldan diploma almak iş hayatına başlangıç için yeterli olsa da, eğer sizden sonra yerinize geçmesini beklediğiniz çocuğunuzdan, yani bu durumda veliahtınızdan önemli beklentileriniz var ise o kişinin kazanması gereken ve okullarda öğretilmeyen bir takım bilgi ve yetenekler de vardır.

Burada şu soru aklınıza gelebilir: Hepimiz bir yerlere geldik, böyle bir eğitim mi aldık? Doğru, siz servetinizi böyle bir eğitim alarak oluşturmadınız. Fakat sizin gibi yola çıkan herkes, sizin kadar şanslı ve/veya başarılı mıydı? Peki sizi bu noktaya getiren şey, veliahtınızı bu noktadan ötesine götürür mü? Sonra, evladınız sizin bir kopyanız mı ki herşeyi sizin bıraktığınız yerden aynı şekilde devam ettirsin?

Sizin evladınızdan beklediğiniz herhangi bir başarılı çalışandan beklenenden çok daha farklıdır, muhtemelen de çok daha fazlasıdır. Başarılı bir profesyonel, o noktaya gelmek için pek çok iş değiştirmiş, farklı vazifelerde bulunmuş ve en önemlisi ne yapıp etmiş kendi eşitleri arasından sıyrılmıştır. 45-50 yaşına gelmiş, başarılı bir yöneticinin elde ettiği kazanımları 25-30 yaşında, büyük ihtimal ile de daha korunaklı bir ortamda yetişmiş birinden beklemek biraz haksızlık olmuyor mu?

Bu konuda ben uzun yıllardır elde ettiğim birikimlerden şu sonuca vardım ki yukarıda anlattığım konumda bir genci böylesi bir iş hayatı temposuna hazırlamanın en efektif ve etkili yolu veliaht koçluğu. Bu çalışmada koç, veliaht olan danışanı ile aynı anda hem bir profesyonel ilişki, hem de bir ağabey kardeş ilişkisi içerisinde ilerleyecek. Koç olan kişi evladınızı kendi kardeşi gibi görecek. Bunun farklı örneklerine tarihte rastlamak çok mümkün. Şems-Mevlana, Akşemseddin-Fatih, Sokrates-Eflatun (Platon), Donatello-Verrocchio-Leonardo, Şeyh Edebali-Ertuğrul Gazi ve Osman Gazi akla gelen ilk örnekler.

Böyle bir çalışmanın başarılı olabilmesi için gerekli süre de en az bir buçuk, iki sene. Biliyorum kısa bir zaman ve az bir masraftan bahsetmiyorum. Ne var ki burada söz konusu olan da herhangi bir şirket çalışanı ve hatta herhangi bir üst düzey yönetici değil, yılların birikimi ile elde ettiğiniz servetin bir sonraki sahibi, ayrıca da biricik evladınız.

Bütün bunlar düşünüldüğünde de bence bu konuda, bu konunun bir uzmanından yardım almak kaçınılmaz oluyor.